不管是產(chǎn)品經(jīng)理崗位還是其他什么崗位，我們都喜歡呆在好的團隊里，不喜歡糟糕的團隊。今天和大家分享的就是一位資深產(chǎn)品分析人給我們介紹的到底什么是好的產(chǎn)品團隊，什么是糟糕的產(chǎn)品團隊，這兩種團隊的差異在哪兒，一起來看看吧。

　　作為產(chǎn)品分析公司 Amplitude 的產(chǎn)品副總裁，我每年與數(shù)百個不同的產(chǎn)品團隊合作，從只有幾個工程師的小企業(yè)到擁有數(shù)千名產(chǎn)品經(jīng)理的大型企業(yè)。每個人都想為自己的客戶打造更好的產(chǎn)品。

　　但這自然會產(chǎn)生一個簡單的問題：為什么企業(yè)需要這么多的幫助來構(gòu)建更好的產(chǎn)品？

　　造成這種情況的原因有很多，但其核心原因在于打造網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品很困難，大多數(shù)公司并不擅長，特別是最近才成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的公司。傳統(tǒng)的產(chǎn)品構(gòu)建和交付方式在今天以產(chǎn)品為主導的時代是不夠的，銷售和市場營銷的變化導致了優(yōu)美和用戶友好的產(chǎn)品的出現(xiàn)，而這些產(chǎn)品基本上都不需要銷售人員。

　　那么，好的產(chǎn)品團隊和壞的產(chǎn)品團隊的差異在哪里？以下是我的觀點。

　　在解決客戶問題上

　　好的產(chǎn)品團隊是時刻關(guān)注客戶的。他們直接與客戶互動以獲得第一手反饋。他們在產(chǎn)品開發(fā)流程的每個階段都將用戶的聲音帶入到核心決策中。他們確保產(chǎn)品開發(fā)中的每個人：產(chǎn)品管理，設(shè)計和開發(fā)，都是客戶專家。

　　糟糕的產(chǎn)品團隊外包對客戶的理解。他們依賴二手反饋，將“業(yè)務”視為客戶的代替物，通過像MRD（市場需求文檔） 這類陳舊的方法來收集需求。 他們依靠分析師來回答關(guān)于用戶行為的每個問題，這會延遲幾天甚至幾周的時間。 然后 PM 們會要求更多的儀表板，但是當他們需要解釋為什么某個指標發(fā)生變化時，他們會說“下次開會再討論”（而他們從未不做）。

　　好的產(chǎn)品團隊對正在解決的客戶問題有明確的目的

　　好的產(chǎn)品團隊學習如何自我分析，而不是依靠分析師。糟糕的產(chǎn)品團隊根據(jù)最近的只言片語證和猜測做決策，僅為“任務關(guān)鍵”問題預留分析資源。他們依賴的是最嘈雜的質(zhì)量來源，如銷售、客戶支持或應用市場評論，見樹木不見森林。

　　好的產(chǎn)品團隊不只是為客戶今天的需求打造產(chǎn)品，他們?yōu)槌删涂蛻舳ΑＫ麄兪褂脭?shù)據(jù)來改善產(chǎn)品決策，而不是驗證他們已經(jīng)做出的決定。他們使用產(chǎn)品分析來了解用戶實際使用產(chǎn)品的方式，而不僅僅依賴于他們的猜測和假設(shè)。他們不關(guān)注虛榮指標，并擁有產(chǎn)品分析解決方案，使他們能夠深入了解數(shù)據(jù)以了解客戶使用產(chǎn)品的體驗。

　　在測試和開發(fā)上

　　糟糕的產(chǎn)品團隊缺乏產(chǎn)品策略。 如果他們有策略，這個策略在整個組織中并沒有得到明確的傳遞。 他們關(guān)注高層管理人員的興趣和反應，破壞了創(chuàng)業(yè)精神和動力。 由于依賴關(guān)系和“地盤戰(zhàn)爭”，他們在每次決定前都需要多個上級的評論。

　　好的產(chǎn)品團隊了解聚焦的價值。他們明白，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略意味著說更多的 No，而不是 Yes。 他們的行動意圖是基于他們對需要解決的核心問題的理解。他們設(shè)定了一個積極的愿景，但讓團隊接近客戶，提供自主權(quán)來找出如何實現(xiàn)這一愿景。

　　糟糕的產(chǎn)品團隊使用敏捷開發(fā)作為沒有愿景的借口。

　　優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊沉迷于測試和改進他們的愿景

　　好的產(chǎn)品團隊以 10％ 的增量執(zhí)行他們的愿景。他們知道，雖然不能用數(shù)據(jù)替代愿景，但可以更好地了解客戶需求，并通過利用數(shù)據(jù)測試客戶需求。他們確定最具風險的假設(shè)并創(chuàng)建實驗來測試這些假設(shè)。他們構(gòu)建的是最小化可行產(chǎn)品(MVP)，產(chǎn)品是完整的，但功能并不一定完整。 他們不斷問自己，他們所專注的哪一部分對業(yè)務影響最大。

　　糟糕的產(chǎn)品團隊聲稱，因為他們敏捷開發(fā)，他們可以迅速行動，但他們?nèi)匀恍枰齻€月才能發(fā)布一個功能。他們敏捷開發(fā)，但在敏捷開發(fā)結(jié)束時沒有任何東西觸達到客戶。他們說他們精益開發(fā)，但他們不僅沒有建成一個滑板，而是造了一輛沒有方向盤的汽車。

　　好的產(chǎn)品團隊針對學習進行了優(yōu)化：他們明白第一次嘗試總是錯誤的，并且可以快速迭代，因為他們可以訪問產(chǎn)品分析數(shù)據(jù)，以發(fā)現(xiàn)客戶哪些對客戶是有效的哪些是無效的。他們認識到創(chuàng)新意味著承擔顛覆今天的風險。糟糕的產(chǎn)品團隊生活在恐懼中，害怕失去已經(jīng)得到的東西。

　　糟糕的產(chǎn)品團隊會為不能很快交付找借口，并試圖在第一次嘗試時就把它做好。他們說他們慶祝失敗，但他們不給人們探索的空間。好的產(chǎn)品團隊耐心地進行實驗，接受失敗并在看到客戶喜悅時加倍努力。

　　在衡量成功與失敗上

　　好的產(chǎn)品團隊通過結(jié)果，參與度，用戶黏性和留存率來衡量自己，并最終將這些事物與收入相結(jié)合。糟糕的產(chǎn)品團隊按產(chǎn)出來衡量自己; 工作時間，交付的代碼量或交付的功能。

　　糟糕的產(chǎn)品團隊遵循嚴格的發(fā)布時間表，而且始終落后。當他們最終完成他們的項目時，他們會轉(zhuǎn)向下一個項目，而不會復盤，因為“他們已經(jīng)完成”。

　　好的產(chǎn)品團隊根據(jù)客戶的結(jié)果衡量成功和失敗

　　好的產(chǎn)品團隊知道產(chǎn)品總是在不斷發(fā)展，學習永遠不會結(jié)束，他們將流程放在適當?shù)奈恢?，以確保他們回到重要的地方，即使這意味著會放棄某個功能或產(chǎn)品。糟糕的產(chǎn)品團隊在特色工廠中運作，不斷追逐下一個閃亮的物體，希望找到捷徑來拯救他們的產(chǎn)品。

　　好的產(chǎn)品團隊知道做產(chǎn)品不能以 80/20 的方式處理所有事情，而且有些事情你必須比其他人做得更好。

　　糟糕的產(chǎn)品團隊被組織在一個功能性的孤島中，當他們“落后”時，他們彼此相互指責。他們對角色定義缺乏清晰度 ，項目管理人員和設(shè)計師認為他們需要“讓工程師保持忙碌”。好的產(chǎn)品團隊共享客戶的看法和對成功的定義。他們清楚地界定了 PM、設(shè)計和工程師之間的責任。

　　好的產(chǎn)品團隊提前闡述他們的目標，并分享他們的工作對整個公司的目標（好的和壞的）的影響。糟糕的產(chǎn)品團隊只會慶祝交付，但不要花時間解釋產(chǎn)生的影響。 他們認為，只關(guān)注產(chǎn)品分析是 PM 團隊的責任，而不是其他團隊成員的責任。

　　好的產(chǎn)品團隊需要花時間來定義一組關(guān)鍵指標，這些指標對他們的客戶很重要。 每個人都明白他們的工作如何影響公司的更廣泛的目標以及實現(xiàn)最重要的目標。 糟糕的產(chǎn)品團隊將每個指標定義為 KPI，而忽視了重點。

來源：網(wǎng)絡(luò)