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創(chuàng)業(yè)公司所要求的是快速迭代產(chǎn)品，從而找到精準(zhǔn)用戶，進(jìn)而開(kāi)始謀取商業(yè)利益，這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單且容易理解的流程（實(shí)際上情況要復(fù)雜的多），那么便來(lái)說(shuō)說(shuō)這第一步的操作，在迭代產(chǎn) 品的過(guò)程中產(chǎn)品經(jīng)理如何去應(yīng)對(duì)需求變動(dòng)和技術(shù)開(kāi)發(fā)。

　　企業(yè)情況

　　創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，是獨(dú)裁還是群策，很大程度上取決于老板的心情，每個(gè)人對(duì)于公司的產(chǎn)品都有1-10 分的看法，這里的看法指的是員工對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度。有些人進(jìn)來(lái)只是抱著看看的心態(tài)、有些人是抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)、有些人是做事的心態(tài)、有些人可能只是混日子的心態(tài)。畢竟，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的公司，能招到個(gè)差不多的人也是很難的，招到愿意接受低工資還愿意不斷加班，保持產(chǎn)出的更難，招到認(rèn)同企業(yè)文化并愿意與之奮斗的（精神層面），難上加難；所以，在創(chuàng)業(yè)公司，要想完成一件事，最終還是要看企業(yè)的整體情況，分清楚哪些人可以做什么事情，并保證這些事情能夠執(zhí)行下去。

　　需求來(lái)源

　　需求來(lái)源于老板、總監(jiān)、（用戶反饋）、產(chǎn)品經(jīng)理、同事（前面說(shuō)了，在創(chuàng)業(yè)公司的員工的心態(tài)，以及對(duì)產(chǎn)品的看法）。老板的能力很大程度上決定了產(chǎn)品的一個(gè)走向，但是當(dāng)老板對(duì)于產(chǎn)品都沒(méi)有一定的把控，并且由著自己的感覺(jué)來(lái)安排工作，那可就要十分當(dāng)心，老板的點(diǎn)子是找到了社會(huì)上的一個(gè)需求，可是在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)變味，那么這些需求就變得十分雞肋，首先便是要將老板的需求放在最上，并找到理由來(lái)證明需求的真假。總監(jiān)的需求，幾乎每個(gè)老板都會(huì)有幾個(gè)合伙人，總監(jiān)往往承擔(dān)著產(chǎn)品的走向，就好比掌舵人，指引著前進(jìn)的方向，他的需求往往更加貼合實(shí)際，能夠切中問(wèn)題的本質(zhì)，但總監(jiān)也不一定是對(duì)的，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，一個(gè)牛逼的總監(jiān)可以從“ 點(diǎn) ” 推測(cè)出 “ 線 ” 甚至推廣成 “ 面 ” ，俗稱 “ 見(jiàn)微知著 ” ，而一些可能只是 “ 管中窺豹、可見(jiàn)一斑 ” 了，對(duì)于總監(jiān)的需求，我們不需要考慮太多的方向，但是要將這些需求完善，達(dá)到一個(gè)可以執(zhí)行的層面。用戶的需求，不是我說(shuō)用戶需求不重要，而是創(chuàng)業(yè)期用戶對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)真的沒(méi)有那么大，對(duì)于他們的需求，既不能不管不問(wèn)，也不能全盤(pán)接受，合理的去安排一部分的實(shí)現(xiàn)要根據(jù)用戶的群體來(lái)進(jìn)行劃分。同事的需求，每一個(gè)同事都代表著一個(gè)用戶，一個(gè)不經(jīng)常使用卻實(shí)打?qū)嵉挠脩羧后w，他們分別從各自的角度收集問(wèn)題、看待問(wèn)題、發(fā)表建議，技術(shù)說(shuō)這樣實(shí)現(xiàn)用戶根本不會(huì)去使用；運(yùn)營(yíng)說(shuō)，做了這個(gè)才能讓用戶用的舒服；交互說(shuō)，這樣的操作根本是反人類，要這樣設(shè)計(jì)；測(cè)試說(shuō)，哇這樣問(wèn)題真的好大。產(chǎn)品經(jīng)理是要根據(jù)他們所有人的需求，匯總整理，然后根據(jù)公司的情況、軟件的核心、團(tuán)隊(duì)的水平來(lái)對(duì)需求進(jìn)行分類劃分，然后根據(jù)實(shí)際情況來(lái)去安排工作開(kāi)展。

　　需求變動(dòng)

　　上面已經(jīng)說(shuō)了需求的來(lái)源，但在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，變動(dòng)需求是一件很平常的事（但卻是十分不好的一件事），改動(dòng)一個(gè)需求可能會(huì)延長(zhǎng)技術(shù)的開(kāi)發(fā)導(dǎo)致前期工作白做、或是將現(xiàn)有的需求砍掉、甚至延長(zhǎng)開(kāi)發(fā)周期，總之一句“ 很難受 ” ，可是偏偏就得這樣，你又沒(méi)有辦法，因?yàn)檫@些每一次變動(dòng)都涉及到了用戶（多說(shuō)一句，不管怎么撕逼，只要搬出來(lái)用戶，那就是占據(jù)了天時(shí)地利人和，好比搬出了天王老子來(lái)），誰(shuí)能 “ 更 ” 代表用戶，誰(shuí)就占領(lǐng)了主動(dòng)，所以往往技術(shù)同學(xué)在這里最吃虧。一個(gè)好的變動(dòng)，在開(kāi)發(fā)初期，制定的需求，經(jīng)過(guò)需求評(píng)審可以通過(guò)，每個(gè)人也照常執(zhí)行，但在當(dāng)前版本中，一些需求沒(méi)有滿足用戶（不好用），或是核心用戶群體產(chǎn)生新的需求、或是產(chǎn)品的某個(gè)不起眼的功能得到了廣泛的使用，這時(shí)為了保證用戶的增長(zhǎng)，變動(dòng)一些不重要的功能，是十分必要的一件事。一個(gè) bad 變動(dòng)，某些人異想天開(kāi)，說(shuō)這樣可以可以，所有人腦子一熱，都覺(jué)得可以，于是乎濤濤聲響蓋住了涓涓溪流，原本的計(jì)劃走岔了方向，最終走進(jìn)了死胡同。

　　如何保證需求變動(dòng)兼顧技術(shù)開(kāi)發(fā)

　　數(shù)據(jù)說(shuō)話，哈！但是沒(méi)有數(shù)據(jù)，怎么辦。我的建議是“ 鋸箭法 ” ，箭扎到了肉里，先把外面的桿給割了，留個(gè)箭頭在里面。一個(gè)需求往往帶動(dòng)很多需求，求其一做之，并保留剩余。同時(shí)告訴需求來(lái)源，你看我已經(jīng)做了最核心的了，再告訴技術(shù)，你看他們要求這么多，我應(yīng)經(jīng)幫你們擋下來(lái)這么多了，只要這一個(gè)開(kāi)發(fā)出來(lái)就 OK ，所以安心干，我這邊盡量不去干擾你們。第二，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題本質(zhì)，為什么要這么做！這個(gè)時(shí)候，你要比別人先行一步，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，即使他是有錯(cuò)誤，也要拿出東西來(lái)證明，無(wú)論是給出數(shù)據(jù)還是給出一個(gè) MVP （最小可行產(chǎn)品），讓他們意識(shí)到實(shí)際的情況。如果要照舊執(zhí)行下去，最終的鍋還是要產(chǎn)品來(lái)背。第三，考慮技術(shù)實(shí)力，創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)人員，一般有一個(gè)牛就很好了，多數(shù)只是才畢業(yè)的大學(xué)生，寫(xiě)出來(lái)的東西也只能實(shí)現(xiàn)最基本的功能，想要跳多高，還要看看腳底下踩得的什么，而技術(shù)就是這塊基石，特別的功能技術(shù)也會(huì)很懊惱，多次變動(dòng)需求，最終也會(huì)逼走一個(gè)又一個(gè)的開(kāi)發(fā)，畢竟每個(gè)人都希望開(kāi)心的工作最后，產(chǎn)品經(jīng)理就好比一個(gè)陰陽(yáng)，此起彼伏，而你要做的就是一個(gè)平衡。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的過(guò)程，錯(cuò)了不要緊，不管是到公司還是小公司，都會(huì)給你錯(cuò)的機(jī)會(huì)，只要你不怕出錯(cuò)，有改進(jìn)和改正的能力，下次想法就會(huì)更加成熟。

　　記住，創(chuàng)業(yè)公司在最終只能有一個(gè)聲音，如果有兩個(gè)聲音，那么必然會(huì)消失一個(gè)，所以在自己還沒(méi)有到達(dá)那個(gè)位置之前，多學(xué)學(xué)韜光養(yǎng)晦、明哲保身的處事原則，適當(dāng)?shù)谋硎疽幌伦约旱拇嬖诟?，這樣才能在一個(gè)時(shí)期，一鳴驚人。

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作為產(chǎn)品經(jīng)理，如何有效應(yīng)對(duì)需求變動(dòng)和技術(shù)開(kāi)發(fā)？

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